MANAGEMENT : ça vous concerne tous

Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés. Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers ou que vos employés se comptent par dizaines. Dès le recrutement de votre premier salarié vous devenez manager, confronté de fait à toutes les étapes-clés du management. Voici quelques clés de management, pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs.

Entretenez et développez la motivation

Un salarié motivé est un salarié dont les attentes par rapport au travail sont satisfaites. Le manager doit prendre en compte ces attentes et découvrir ce qui motive chacun de ses collaborateurs.

La reconnaissance est une attente partagée par la plupart des salariés. En reconnaissant le travail et la personne, vous reconnaissez à votre collaborateur un rôle dans l’entreprise. Le salarié a besoin de savoir ce que sa hiérarchie pense de son travail : les points à améliorer mais aussi les réussites. Les différents entretiens (de feedback, de recadrage, annuel) permettent de rassurer, reconnaître la qualité du travail et font évoluer en aidant à corriger les erreurs.  L’accompagnement lors d’entretiens de contrôle des objectifs transforme ce contrôle en suivi protecteur et en aide à la réussite.

La participation est aussi un bon levier de motivation : écouter ses collaborateurs, les inviter à formuler des améliorations, les informer de la mise en œuvre de leurs suggestions et des résultats qu’elles ont produits. Cette participation est vécue par le collaborateur comme une marque d’estime, de reconnaissance. Par l’échange qu’elle nécessite, elle améliore la diffusion de l’information entre collaborateurs et manager; cette meilleure information donne du sens au travail.

Informer et donner du sens

L’information se situe d’abord à un niveau global, sur le projet et la politique de l’entreprise. Définir un projet en y associant ses équipes, communiquer sur ce projet près de l’ensemble du personnel, traduire ce projet d’entreprise à long terme en objectifs à moyen terme et en actions à court terme : cette démarche donne un sens collectif au travail individuel, permet à chacun de mieux comprendre comment son travail participe à l’évolution globale de l’entreprise. Un  livret d’accueil reprenant cette politique et ce projet, retraçant l’histoire du camping favorise l’intégration du personnel, particulièrement des saisonniers et développe leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Les objectifs, compléments aux missions et aux tâches de la fiche de poste, métamorphosent ce qui pourrait être perçu comme des contraintes – les objectifs à atteindre – en contribution à la réussite de l’entreprise.

Ensuite, à un niveau individuel, le manager doit savoir resituer le travail d’un individu dans un objectif général. La femme de ménage en travaillant la propriété et à l’hygiène contribue à la satisfaction des clients. En rappelant que tous les postes concourent à la qualité globale, chacun peut se sentir utile. La définition de fonctions, avec l’organigramme et les fiches de poste, permet à chacun de se situer, de comprendre le contexte. La fiche de poste, en mettant le poste en perspective par rapport aux enjeux du service donne du sens au travail et de l’épaisseur au poste.

Enrichir le travail

Le travail lui-même et l’intérêt qu’on y trouve  sont sources de (re)motivation ou de démotivation. Deux éléments contribuent à cet intérêt : l’autonomie et la diversité. La plupart des salariés aspirent à disposer d’une sphère d’autonomie dans la réalisation de leurs missions et tâches. Il convient donc d’adapter le niveau d’autonomie au niveau de compétences de chacun. Un management trop directif risque de démotiver un salarié capable de travailler en autonomie. Inversement, un excès d’autonomie démotivera le salarié ayant besoin de directives. L’évolution des tâches et la délégation permettent d’introduire de la diversité et d’éviter la monotonie. Vécues comme des signes de reconnaissance, elles favorisent la montée en compétence et valorisent le collaborateur. La délégation contribue au  développement de l’autonomie des collaborateurs, le manager s’attachant à la réalisation des objectifs et laissant  tout ou partie du choix des moyens. Le succès dans la mission déléguée permet au salarié  d’être fier de sa réussite, renforçant ainsi son estime de lui-même, sa confiance.

 

Organisez l’entreprise et le travail

Tout salarié a besoin de savoir ce que l’entreprise attend de lui, quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un camping, ce besoin est renforcé par le caractère saisonnier de l’activité.

Dans le camping comme dans toute entreprise, chaque salarié occupe un poste de travail. Il y a donc autant de fiches de poste que de salariés dans l’entreprise. La fiche de poste n’est pas une fiche « métier ». Deux salariés qui font le même métier au sein de l’entreprise, par exemple animateurs, ne font pas nécessairement le même travail. La fiche doit donc être adaptée à chaque poste.

Une fiche de poste est constituée de trois parties : présentation générale ;  missions et activités ; compétences/diplômes/expérience.

La présentation générale permet de bien comprendre le contexte. On y retrouve le titulaire (nom et prénom, date de prise de fonctions), l’intitulé succinct et explicite (le plus souvent la dénomination d’un emploi type), le lieu de travail et la situation dans l’organigramme avec les relations hiérarchiques (responsable hiérarchique et éventuellement postes à encadrer) et les relations fonctionnelles, les spécificités  (astreintes, déplacements… ) et enfin les enjeux du service (ou du poste s’il s’agit d’un poste directement rattaché à la direction) pour donner du sens au travail et de l’épaisseur au poste.

La deuxième partie permet au salarié d’identifier clairement le travail à réaliser. Elle liste les missions et activités du poste. Les missions correspondent aux finalités du poste (pourquoi ce poste?) et les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions (que fait-on à ce poste?)

La troisième partie est orientée « recrutement » et pourra être utile pour trouver un successeur à l’occupant actuel du poste. Y sont précisées les compétences requises : les savoirs et savoir-faire nécessaires pour mener à bien les activités (on part donc des activités pour définir les compétences). Ces compétences sont complétées par les diplômes et l’expérience demandés.

 

Clarifier l’organigramme

A l’échelle de l’entreprise, la réalisation des fiches de postes permet une réflexion sur l’organisation. Elle impose de se référer à un organigramme clair, donc écrit. La fiche de poste permet au salarié d’identifier clairement ses subordonnés (s’il en a) et son responsable hiérarchique. Pour une mission donnée, un collaborateur ne peut avoir qu’un seul référent. Il y a donc lieu d’éclaircir la répartition des fonctions entre les dirigeants eux-mêmes, particulièrement dans les petites entreprises familiales.

Ainsi dans un camping dirigé par un couple, si madame est « responsable » de l’accueil, assistée en juillet de réceptionnistes saisonniers, elle seule est responsable des réceptionnistes et monsieur devra donc s’imposer de ne pas intervenir directement dans leur travail. S’il constate un dysfonctionnement, il doit le signaler à madame qui prendra les mesures nécessaires.

 

Donner le mode opératoire

La fiche de poste liste les tâches sans donner de méthode de réalisation. Elle mérite d’être complétée par des outils qui vont préciser « le quoi », « le quand » et « le comment ». Ainsi, pour les tâches répétitives, il est utile de fournir une check-list des tâches journalières, hebdomadaires et mensuelles.  

Pour les tâches les plus difficiles ou les plus importantes, il est nécessaire que le salarié dispose de modes opératoires ou de fiches de procédure. Le mode opératoire décrit la réalisation d’une tâche impliquant une seule personne (par exemple le nettoyage d’un mobile-home). La procédure décrit les actions impliquant plusieurs personnes de différents services (par exemple procédure de règlement des fournisseurs qui va impliquer le service acheteur et le service comptabilité). Quand les fiches de mode opératoire n’existent pas, le remplacement d’un salarié expérimenté peut être une excellente occasion de les réaliser. Avant un arrêt maternité ou un départ définitif, demandez au salarié qui va s’absenter ou quitter l’entreprise de contribuer à la formation de son successeur en rédigeant ces fiches.

 

 

Composez des équipes performantes

La réussite de vos recrutements se construit en trois temps : la recherche de candidats, les entretiens de sélection puis, l’intégration du nouveau salarié.  Spécificité du camping, ce travail est à refaire chaque année pour recruter les saisonniers.

Difficile de bien recruter sans avoir défini au préalable ce que l’on cherche. Cette définition passe par la rédaction d’une fiche pour chacun des postes à recruter (voir chapitre précédent) La fiche de poste permet, à partir des missions et des activités, de diffuser des offres d’emploi précises. Les compétences, expériences et diplômes définis dans la fiche servent au tri des candidatures et CV. Remise à l’embauche, la fiche de poste rappelle au salarié ce qu’on attend de lui.

 

Choisir avec méthode

Le tri des candidatures se fait sur la base des lettres de motivation et des CV. Après élimination des candidatures manifestement non conformes, un tableau comparatif avec les compétences, les expériences et les diplômes des différents candidats intéressants aide à synthétiser les informations et choisir les candidats à recevoir en entretien.

La convocation à l’entretien se fait par téléphone ; cela permet de vérifier que la candidature est toujours d’actualité et de se livrer à un pré-entretien de sélection (l’effet de surprise et le fait de joindre la personne à son domicile permettent d’obtenir des réponses plus spontanées) dont on garde une trace pour l’entretien en face en face.

Le respect de quelques règles conditionne le bon déroulement de l’entretien en face à face : préparation, lieu calme, temps suffisant, organisation pour ne pas être dérangé, création d’un climat mettant le candidat à l’aise. Adopter une attitude chaleureuse et ouverte permet au candidat de révéler plus facilement ses qualités. On prépare une fiche avec les critères de sélection et les questions ouvertes, qui en s’attachant aux faits, permettront de s’assurer que le candidat possède les compétences nécessaires.

Privilégiez le recrutement dans des filières pour lesquels l’emploi saisonnier constitue un premier niveau d’expérience dans le projet professionnel du jeune.

 

Intégrer le nouveau salarié

Le nouveau collaborateur choisi, reste à réussir son intégration. Les premiers temps d’un salarié à son nouveau poste sont déterminants particulièrement pour les saisonniers qui disposent de peu de temps pour s’adapter. Le temps consacré à l’arrivée est du temps gagné pour la suite. D’abord le jour de l’arrivée, l’accueil doit mettre en confiance. Ensuite pendant les premières semaines, le chef de service doit accompagner la prise de poste.

Pour l’accueil des saisonniers dans les plus grosses structures, le plus simple reste d’organiser, au niveau de chaque service, deux réunions : une pour les saisonniers de longue durée et une pour ceux de deux mois. Pour les plus petites structures, l’accueil peut se faire lors d’entretien individuel. Que ce soit en réunion ou en entretien, les mêmes thèmes s’imposent : présentation de l’entreprise avec ses différents services, son organigramme, ses valeurs, présentation du service où évoluera le salarié avec ses enjeux, exigences en terme de comportements, de règles de bases, présentation et remise du livret d’accueil qui retracent l’histoire de l’entreprise, ses valeurs, ses clientèles et ses produits, visite du camping. Un temps doit être consacré à la formation avec relecture de la fiche de poste, remise des check-lists des tâches répétitives journalières, hebdomadaires et mensuelles, présentation des modes opératoires des principales tâches en justifiant la manière de faire.

 

Envisager l’avenir…. Fidéliser les saisonniers

 

Une prime de fin de saison, basée sur des critères bien définis portés à la connaissance des salariés dès l’embauche maintient la motivation et la qualité des comportements jusqu’à la fin du contrat. En fin de saison, un entretien, au moins avec les éléments les plus performants, permet tout en soulignant la qualité de leur travail, de leur proposer un poste pour la saison suivante. Cet entretien est la première étape d’un plan d’actions visant à fidéliser les saisonniers : les meilleures équipes sont souvent celles qui comprennent quelques « anciens » des saisons précédentes.

 

Pour des postes à l’année, selon l’importance des missions ou le degré d’autonomie du recruté, un tutorat peut-être mis en place. Le supérieur hiérarchique assure lui-même ce tutorat ou le délègue à une personne du service, expérimentée et pédagogue. En cas de remplacement, lorsqu’on juge qu’une période de transition est possible et potentiellement positive, le tutorat du nouveau peut être confié à celui qui va quitter son poste.

Faites évoluer vos collaborateurs

Bien utilisés, les divers entretiens individuels, ainsi que les formations,   permettent d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs en soutenant leur motivation, de les faire évoluer et de les rendre plus autonomes.

Dans l’arsenal des entretiens individuel avec le salarié, celui dit de «feed-back » est à double flux : le  collaborateur exprime son ressenti (difficultés rencontrées, besoins, satisfactions, …)  puis le hiérarchique lui  dit ce qu’il pense de son travail pour  l’aider à améliorer certains aspects. Ce type d’entretien participe à satisfaire le besoin de reconnaissance du collaborateur et à le rassurer sur l’adéquation travail fourni / travail attendu. Il est à pratiquer régulièrement avec les nouveaux salariés.

Il est aussi à pratiquer régulièrement avec des salariés à qui on a confié récemment de nouvelles missions et tâches. Enfin, il est bon également de le pratiquer périodiquement avec tout salarié pour entretenir sa motivation. Pour le cas où il faudrait évoquer de mauvaises pratiques, après avoir relaté les faits, on dialogue sur les causes, les conséquences, les avantages d’un changement. On évite d’imposer ;  on cherche plutôt à associer. On commence par des points positifs avant d’aborder les points à améliorer et on conclue toujours par un point positif.

Traiter une erreur…

L’entretien de recadrage permet detraiter une erreur, voire une faute pour éviter qu’elle ne se reproduise. Il est mené si possible peu de temps après que l’erreur ait été commise. Pour créer un climat de confiance, ce traitement des erreurs doit s’inscrire dans un management reconnaissant le droit à l’erreur au collaborateur qui signale lui-même son erreur et s’engage à tout mettre en œuvre pour ne pas la renouveler.  Bien sûr les erreurs nombreuses ou répétées doivent être sanctionnées, mais l’entretien de recadrage a justement pour but de les éviter.

Comment traiter l’erreur commise ? On la décrit en partant des faits. On exprime ses préoccupations au regard des conséquences de l’erreur. On fait attention aux mots : on ne confond pas chasse à l’erreur et chasse à l’homme. On précise l’objectif de l’entretien : éviter que l’erreur ne se reproduise et non juger son auteur et le sanctionner. On Implique le collaborateur dans l’analyse de l’erreur et la recherche des causes qui  peuvent être structurelles (management, organisation de l’entreprise, équipe), techniques (moyens à disposition) ou humaines (méthodes, compétences, motivation). On prend les décisions qui permettront d’éviter la récidive. On termine en demandant au collaborateur de s’engager à mettre en œuvre ces décisions et en indiquant les conséquences positives de la non-reproduction de l’erreur.

Faire le point annuellement

L’entretien annuel entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct vise plusieurs finalités : modifier la fiche de poste, faire le bilan de l’année écoulée, définir des objectifs et un plan d’action concertés pour l’année à venir, lister les besoins en formation, entendre les souhaits d’évolution du collaborateur..

Les entretiens sont planifiés en période creuse et de manière à en connaître la date au moins 15 jours à l’avance pour permettre leur préparation, condition de leur réussite. Salarié et supérieur hiérarchique préparent l’entretien chacun de leur côté, par écrit, sur la base d’un guide commun, un document support, conçu pour atteindre toutes les finalités de l’entretien.  Pour la partie évaluation proprement dite, ce guide précise les critères d’évaluation et propose une grille d’analyse permettant de présenter les points positifs et deux ou trois  points importants à améliorer. Ces points sont établis sur la base de faits relevés tout au long de l’année dans la mise en œuvre des missions, des activités et des compétences. Quant au plan d’action pour l’année à venir, une fiche permet de présenter les objectifs qui peuvent être des objectifs de progrès en lien avec les points à améliorer mais aussi des objectifs en termes d’actions nouvelles à mener.

En début d’entretien, le supérieur rappelle le cadre, les finalités et le déroulement (durée, étapes). Une étape est consacrée à chaque finalité. À chaque étape, la parole est d’abord donnée au salarié puis, après avoir reformulé les points les plus importants évoqués, le N+1 présente sa propre vision. Les points de divergence éventuels sont discutés de manière à arriver à une formulation commune. Les objectifs définis dans le plan d’action prévoient des bilans intermédiaires et un bilan final ; en effet, l’entretien d’évaluation n’a d’intérêt que s’il s’intègre dans un ensemble d’échanges réguliers entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. L’entretien fait l’objet d’un compte rendu co-signé.

 

Former pour développer les compétences

Les actions de formation doivent être définies en fonction des besoins des collaborateurs en termes de compétences. Pour chacun d’eux, le manager établit un positionnement par rapport aux compétences nécessaires pour accomplir de manière optimale les missions et activités du poste. Quand le collaborateur émet lui-même un souhait de formation, il doit la justifier: quels sont ses objectifs en matière d’acquisition de compétences, en quoi ces compétences sont-elles nécessaires à son activité ? Ces justifications faciliteront l’acceptation ou le refus et éviteront les demandes inopportunes.

Après la formation, le manager doit évaluer les résultats. Dès la fin de la formation, il demande au collaborateur dans quelle mesure la formation a répondu aux objectifs qui l’avaient justifiée. Manager et collaborateur formalisent ensemble les actions que le collaborateur va mettre en œuvre pour mettre à profit cette formation. Ils font régulièrement le point sur cette mise en œuvre à l’occasion de leurs entretiens.