Intégrer la génération Y

Ils ont entre 18 et 30 ans. On les dit impatients, zappeurs, individualistes, rebelles, ambitieux, interconnectés… Ils remettent facilement en cause les pratiques de l’entreprise, bousculant parfois leur hiérarchie. Que révèle leur comportement en entreprise ? Faut-il adapter le management d’équipe à leurs attentes ? Et si oui, comment ?

Une génération Y qu’il faut avant tout comprendre

La génération Y regroupe des personnes nées approximativement entre 1982 et 2002, mais l’individu et le genre traversent les années.

L’origine de ce nom a plusieurs attributions. Pour les uns il vient du Y que trace le fil de leur baladeur sur leur torse, pour d’autres ce nom vient de la génération précédente, nommée génération X , pour d’autres encore il vient de la phonétique anglaise de l’expression Y (prononcer waɪ ), signifiant « pourquoi » [] [1] . D’autres termes équivalents existent, dont enfants du millénaire ou les diminutifs GenY ou Yers. On retiendra que les jeunes qui la composent ont une grande facilité à demander pourquoi : « Pourquoi…  Pourquoi comme ceci… et pourquoi pas comme cela… ? » Adepte des réseaux sociaux, cette génération est habituée à donner son avis sur tout et à tout le monde, et donc pourquoi pas sur les pratiques en vigueur dans l’entreprise. Cette capacité à remettre les choses en question peut être irritante, mais vue positivement, on peut aussi la transformer en force de proposition pour l’entreprise.

Donner du sens à leur travail

Cette capacité à dire, à critiquer qui lui vaut son nom n’est pas le seul trait de cette génération. Elle apprécie d’échanger avec son manager, a envie de savoir ce qu’il pense de son travail et au passage, de récolter de la reconnaissance pour le travail bien fait : bref, elle a besoin du feedback.  Elle attend de son chef qu’il soit un bon manager, le reconnaissant plus pour ses compétences que pour son statut. Pour elle, un bon chef, c’est un chef compétent professionnellement, bon manager d’équipe et capable d’entendre des critiques. Fini le respect naturel, de droit, accordé au supérieur. Cette nouvelle génération a aussi plus de mal à se projeter dans le temps et à envisager une longue carrière au sein d’une même entreprise. Les temps de crise économique qu’elle a toujours connus n’y sont pas étrangers. A force de s’entendre dire qu’ils devraient changer de métier, d’entreprise plusieurs fois dans leur vie, les jeunes de cette génération ont intégré la mobilité comme une des données et ont tendance à changer d’entreprise quand leurs attentes ne sont pas satisfaites. Leur approche de l’entreprise est plus rationnelle qu’affective dans une relation donnant-donnant. Mais en même temps, cette génération cherche à donner du sens à son travail. Celui-ci n’est pas seulement le moyen de gagner sa vie ; il doit aussi permettre l’épanouissement personnel. Cet épanouissement personnel est aussi recherché dans la sphère personnelle : amis, loisirs, couple, famille. A la différence de leurs parents de la génération des baby-boomers, les jeunes de la génération Y ne veulent pas tout sacrifier au travail, recherchent un équilibre vie professionnelle / vie privée et mettent le travail au service des projet personnels, accordant une certaine primauté à la vie privée sur la vie professionnelle.

Une marque sociologique inter-générationnelle ?

Dès les années 1940, le psychologue du travail américain MASLOW plaçait en haut de sa célèbre pyramide des besoins au travail, ceux de reconnaissance et d’épanouissement.

Depuis plusieurs décennies, des évolutions sociologiques marquent l’ensemble des générations : la montée de l’individualisme et la baisse des valeurs collectives, la baisse de la conception religieuse du travail (« tu gagneras ta vie à la sueur de ton front ») et la montée du travail comme source d’épanouissement, le développement du temps libre et des loisirs, l’allongement des études et la hausse du niveau de formation développant capacité d’analyse et sens critique, la mondialisation et le contexte d’instabilité économique. Une société devenue anxiogène qui incite à vivre l’instant présent et bien sûr internet et le web interactif qui permettent l’accès direct et permanent à l’information et modifient le rapport au temps, à l’espace et aux autres. La génération Y ne fait que traduire haut et fort ces évolutions en véritable porte-voix de la société tout entière.

Une culture d’entreprise Y

Plutôt qu’un management d’équipe spécifique à la génération Y, il s’agit bien de repenser le management pour toutes les générations : de passer à une culture d’entreprise Y. Quel type de management d’équipe adopter pour répondre à ces évolutions ?

D’abord, un management personnalisé, de proximité : il convient de montrer de l’intérêt à chacun, d’effectuer un suivi individualisé sans trop donner la sensation de contrôler. Ensuite, la réponse passe par un management plus interactif, de relation, de communication et d’ambiance, avec des temps pour rencontrer individuellement et collectivement ses collaborateurs, pour permettre l’expression des difficultés rencontrées et des propositions. Il convient d’expliquer le pourquoi et le comment, de démontrer le caractère adapté des règles et des pratiques. Le manager doit s’attacher à faire du travail une expérience de vie et concevoir son rôle comme celui d’un animateur d’équipe dans une entreprise en réseau.

Enfin le nouveau management doit être un management des compétences répondant au besoin d’épanouissement et d’apprentissage continu. Le rôle du manager est de favoriser la prise d’autonomie, d’accompagner la montée en compétence de ses collaborateurs, avec, si les besoins de l’entreprise le justifient, une évolution des missions et des tâches.
Pour mettre en œuvre ce type de management d’équipe, les managers ont à leur disposition plusieurs outils qui ont fait l’objet d’articles dans l’OT (voir notre encadré). La définition de fonctions, avec l’organigramme et les fiches de poste, permettent à chacun de se situer, de comprendre le contexte. La fiche de poste, en mettant le poste en perspective par rapport aux enjeux du service donne du sens au travail et de l’épaisseur au poste. La mise en place et l’actualisation des fiches de postes sont l’occasion d’échanges, de dialogue entre le salarié et son manager. Une communication sur la stratégie et le projet d’entreprise permet à chacun de s’en sentir acteur. ; un livret d’accueil reprenant cette stratégie et ce projet, retraçant l’histoire de l’entreprise favorise l’intégration du personnel, particulièrement des saisonniers et développe leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les différents entretiens (de feedback, de recadrage, annuel) permettent de rassurer, reconnaître la qualité du travail et font évoluer en aidant à corriger les erreurs. Les objectifs, compléments aux missions et aux tâches de la fiche de poste, métamorphose ce qui pourrait être perçu comme des contraintes – les objectifs à atteindre- en contribution à la réussite de l’entreprise. L’accompagnement lors d’entretiens de contrôle des objectifs transforme ce contrôle en suivi protecteur et en aide à la réussite. Enfin, la délégation de missions facilite la montée en compétence, favorise l’épanouissement et développe l’estime de soi.